프로페셔널의 조건-피터 드러커

 

 

이 책을 읽는 것 보다 더 중요한 게 있다.

"내가 제대로 공헌하고 있는가?" 에 대한 시원한 답을 못하고 있다. 가족에게도 나 자신에게도.... 그래서인가 책이 잘 읽혀지지 않는다.

현안에 대한 책임감있는 행동이 우선이다. 이 책을 끝으로 당분간 읽는 것으로 끝나는 독서는 접어둬야겠다.

물론 이 책은 단지 읽는 다는 의미로 끝나는 건 아니다 읽는 내내 내가 경영을 한다면 어떻게 할까? 라는 것을 염두에 두었다. 그래서 이 질문에 대한 도움이 될 만한 사항을 발췌하고 정리해둔다.

 

  Peter Drucker 프로페셔널의 조건 - The Essential Drucker on Individuals 에서 중요 부분 발췌

 

  경영자에 대한 편협한 정의에서 벗어난 현 시대의 올바른 정의는 '지식 적용과 성과에 책임을 지는 (responsible for application and performance of knowledeg) 사람' 이다. 경영자의 정의에 대한 이러한 변화는 지금 우리가 지식을 필수적인 자원으로 간주하고 있음을 의미한다. 토지와 노동과 자본 역시 중요한 생산 요소들이다. 그것들 없이 지식만으로는 아무것도 생산할 수 없으며 아무런 성과도 낼 수 없다. 그러나 지식에 지식을 적용하는 효과적인 경영만 있으면 다른 자원들은 언제나 손쉽게 얻을 수 있다. 지식이 하나의 자원이 아니라 '자원 그 차제가' 되었다는 사실이 바로 지금의 사회를 '자본주의 이후 사회'로 규정지을 수 있게 한다. 또한 사회 구조를 근본적으로 바꾸면서 새로운 사회적, 경제적 원동력과 정치 체제를 창조하고 있다.

  지금 우리가 지식으로 간주하고 있는 '지식'은 행동을 통해 스스로 증명한다. 우리가 지식이라고 말할 때 그것이 의미하는 것은 행동을 하는 데 효과가 있는 정보이고 결과에 초점을 맞춘 정보이다. 그 결과들은 개개인의 내면이 아니라 '바깥에'드러난다. 사회적으로 그리고 경제적으로 나타나며, 혹은 지식 그 차제의 진보로도 나타난다. 어떤 일을 성취해 내기 위해 필요한 지식은 고도로 전문화된 지식이다. 이것이 바로 전통적인 지식 - 고대에서부터 지금까지도 '교양 교육'으로 남아 있는 - 이 그 지위를 'teche' 또는 기능에 물려주게 된 이유이다. 과거의 기능은 배울 수도 없었고 가르칠 수도 없었다. 뿐만 아니라 그것은 일반적인 원리를 전혀 내포하고 있지 않았다. 그것은 구체적이고 전문화되었다. 그것은 학습보다는 경험을 통해, 학교 교육보다는 훈련을 통해 얻어질 수 있는 것이었다. 물론 오늘날에는 이러한 전문화된 지식을 과거처럼 '기능'이라고 부르지 않는다. 이제 우리는 체계적인 지식을 원리라고 부른다. 이것은지식의 역사에 기록된 그 어떤 것에도 못지않은 커다란 변화이다. 체계화된 원리는 '기능'을 방법론 - 예를들면 공학이라든가 과학적.계량적 방법 혹은 외과 의사들의 감별진단법 등 - 으로 전환한다. 이런 각각의 방법론들은 개별적인 경험을 시스템으로 전환한다. 방법론은 단순한 이야깃거리를 정보로 바꾸어놓는다. 방법론은 기능을 가르칠 수 있고 배울 수 있는 것으로 바꾸어놓는다. 일반 지식에서 전문 지식으로의 이동은 지식으로 하여금 새로운 사회를 창조할 수 있도록 힘을 부여해 주었다. 이 새로운 사회는 전문화된 지식에 기초하여 건설되어야 하며, 전문가로서의 지식을 가진 사람들로 구성되어야 한다. 이러한 사실이 바로 지식근로자들에게 힘을 가질 수 있도록 해준다.

  조직의 사회적 힘은 사회적 책임과 균형을 이루어야 한다. 그렇지 않으면 독재가 되고 만다. 책임을 다하지 않는 권력은 아무 것도 이루어낼 수 없다. 따라서 조식은 성과를 내지 않으면 안 된다. 조직의 사회적 책임에 대한 요청은 앞으로도 줄어들지 않을 것이다. 오히려 확대될 것이다. 다행히 우리는 대략적이긴 하지만 조직의 사회적 책임 문제에 대해 어떻게 대답해야 할지를 알고 있다. 모든 조직은 종업원, 환경, 고객 그리고 그 밖에 관련 있는 모든 사람과 모든 것에 자신이 미치는 영향에 대해 최대한 책임을 져야 한다. 그것이 조직의 사회적 책임이다. 우리는 또한 사회가 대규모 조직 - 영리 조직이든 비영리 조직이든 간에 - 에게 사회적 병리 현상을 해결해 줄 것을 점점 더 많이 요청하게 되리란 사실을 알고 있다. 이 문제와 관련해서 우리는 좀더 신중해질 필요가 있다. 조직이 어떤 좋은 일을 좋은 의도에서 한다고 해서 그것이 사회적으로 항상 옳게 나타나는 것은 아니기 때문이다. 조직이 자신의 주요한 과제와 사명을 수행하는 능력을 해칠 수도 있는 그런 책임을 떠맡는 것은, 또한 자신이 수행할 능력이 없는분야에서 활동하기를 인정하는 것은 - 그것을 실행하는 것은 말할 것도 없고 - 무책임한 일이다.

  이제 더 이상 봉급을 주는 것만으로는 조직에 대한 종업원들의 충성심을 확보할 수 없다는 것이다. 조직은 지식근로자들에게 그들의 지식을 작업에 투입할 수 있는 특별한 기회를 제공하고 있음을 증명함으로써 지식근로자들의 충성심을 확보하지 않으면 안 된다. 얼마 전까지만 해도 우리는 '노동(Labor)'이라는 용어를 사용했지만, 이제는 '인적 자원(human resources)'이라는 용어를 더 많이 사용하고 있다. 이런 용어 변화가 우리에게 상기시켜 주는 것은 '어떻게 하는 것이 조직에 공헌하는 것인지' 그리고 '어떻게 하는 것이 지식으로부터 성과를 얻는 것인지'를 결정하는 것이 조직이 아닌 개개인,특히 고도의 지식과 기술을 가진 지식 근로자라는 사실이다. 현대의 조직은 주로 지식 전문가로 구성되어 있는 까닭에 동등한 입장에 있는 사람들의 조직이 되어야 한다. 그들은 모두 동료 내지는 협력자여야 한다. 지식 그 자체로서 서열을 매길 수는 없다. 지식의 서열은 그것이 공동의 과제에 공헌하는 바에 따라 평가되는 것이지, 지식 그 자체로서 우월하다거나 열등하다는 평가를 내릴 수는 없다. 그러므로 현대의 조식은 상사와 부하직원으로 구성된 조직이 될 수 없다. 현대의 조직은 팀(team)처럼 조직되어야 한다.

  '보다 현명하게 일하기'야마로 - 과학적 관리, 산업공학, 인간관계론, 능률공학, 또는 작업 연구(task study,테일러 자신이 가장 좋아했던 점잖은 용어) 등 어떻게 명명하든 간에 - 생산성 폭발의 주된 원동력이었다. 선진국에서는 테일러가 작업 연구를 하기 이전 - 즉 산업 혁명의 처음 100년간 - 이나 이후나 똑같이 자본과 기술이 풍부했다. 그런데 '보다 현명하게 일하기'가 효력을 발휘하기 시작하자 물건을 생산하고 운반하는 일의 생산성이 급격한 속도로 향상되기 시작했다. '보다 현명하게 일하기'는 물건을 생산하고 운반하는 육체 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서 하나의 열쇠이다. 그러나 지식 노동의 생산성을 향상시키는 데 있어서는 '유일한' 열쇠이다. 또한 '지식 노동'에 있어서는 '보다 현명하게 일하기'가 갖는 의미는 물건을 생산하고 운반하는 일에 있어서의 그것과는 엄청나게 다르다.

 

  지식 노동의 3가지 범주

 

  지식 노동은 일반적인 노동처럼 취급되어서는 안 된다. 지식 노동은 서로간에 동질성을 갖는 것으로 간주될 수 없다. 지식 노동들은 세 가지의 뚜렷한 범주로 나누어 취급되어야 한다.

  1.  지식 노동들 중 몇 가지 직무들의 성과는 곧 질을 의미한다. 그 하나의 예가 연구소의 연구원들이 수행하는 직무인데, 이 직무에서 성과의 양 - 연구 결과의 수 - 은 질적인 문제에 비해 부차적인 것에 불과하다. 연간 2,000만 달러에서 3,000만 달러 정도의 매상을 올리는 20개의 '모조 약'보다는 10년간 시장을 지배하면서 연간 5억 달러의 매상을 올리는 '신약' 한 가지가 훨씬 더 큰 가치를 지닌다. 이러한 사실은 기본 정책이나 전략을 결정할 때에도 마찬가지로 적용된다. 또한 의사들의 환자 진단, 포장지 디자인 작업, 잡지 편집 등과 같은 일에도 똑같이 적용된다.

  2.  성과가 질과 양 두 가지로 구성되는 지식 노동도 매우 많다. 백화점 판매원의 작업이 그 한 예이다. '고객의 만족'은 질적인 성과이기 때문에 측정하기가 쉽지 않다. 그렇지만 그 질적인 성과는 판매 전표의 매수나 총판매액과 같은 양적인 성과 못지않게 중요하다. 건축 설계와 같은 지식 노동에 있어서는 대체로 질적인 부분이 성과의 대부분을 차지한다. 수공업을 하는 장인의 작업에 있어서는 질이 필수적이지만 양 또한 중요하다. 엔지니어, 증권 회사의 지방 영업 소장, 의료 기술자, 지방 은행의 지점장, 통신원, 간호사, 자동차 보험 청구 조정자 등 대다수 지식 근로자들이 질과 양 두 측면 모두에서 성솨를 측정받는다. 따라서 이러한 지식 노동의 생산성을 향상시키기 위해서는 두 측면 도무데 대한 연구가 필요하다.

  3.  성과가 양적인 측면에 있는 작업도 있다. 보험 회사에서 보험금 청구서의 기입과 처리를 하는 일이라든지 병원에서 병상을 꾸미는 일 등과 같이 그 성과가 물건을 생산하고 운반하는 일, 즉 육체 노동과 비슷한 작업들도 매우 많다. 이러한 작업들에서 질은 성과를 달성하는 데 있어 하나의 전제 조건이자 제약 조건일 뿐이다. 그것은 성과 그 자체라기보다는 외적인 조건이다. 질적인 측면은 이미 작업의 과정 속에 포함되어 있어야 한다. 성과는 대부분 작업의 양에 의해 측정된다. 예를 들어, 병상을 꾸미는 일에서의성과는 그 일을 하는 데 걸린 시간으로 측정된다. 이러한 직무들은 물건을 생산하고 운반하는 일과는 직접적인 관련이 없지만, 사실상은 '생산 작업'이다.

 

  조직은 배우는 기관이자 가르치는 기관이다

 

  향상된 생산성을 계속 유지하기 위해서는 끊임없는 학습이 필요하다는 점이다. 테일러가 했던 것, 즉 직무를 다시 설계하고, 그것을 실행하는 새로운 방법을 훈련시키는 것만으로는 충분하지 않다. 이는 학습의 시작일 뿐이고, 학습이라는 것은 결코 그 끝이 없는 일이다. 우리가 일본의 기업들로부터 정말 배워야 할 것이 있다면 그것은 훈련을 통해 얻을 수 있는 가장 큰 혜택은 새로운 것을 배우는 데에 있지 않고 이미 잘하고 있는 것을 훨씬 더 잘하게 되는 데에 있다는 사실이다. 그리고 마찬가지로 중요한 것은 지난 몇 년간의 관찰로 알게 된 것인데, 지식 근로자는 자기 자신이 스스로를 가르칠 때 가장 잘 배울 수 있다는 사실이다. 정보 시대에는 모든 기업이 배우는 기관(Learning Institution)이 되어야 한다고 흔히 이야기 되고 있다. 그러나 모든 기업은 또한 가르치는 기관(Teachinh Institution)이 되어야 한다.

  나는 자신의 지위나 지식을 이용하여 업무를 수행하는 과정에서 조직 전체의 성과와 결과에 영향을 미치는 의사 결정을 해야하는 지식 근로자와, 관리자, 전문가를 모두 '경영자(executive)'고 부른다. 그런데 기업, 정부 기관, 연구소, 병원 등과 같은 오늘날의 평범한 조직에서조차 얼마나 많은 사람이 이러한 의사 결정을 해야만 하는지에 대한 인식이 부족한 상태이다.

  내가 어렸을 때 나이 많은 피아노 선생이 언짢은 기색으로 이런 말을 한 적이 있다. "너는 결코 모차르트의 곡을 아르투어 슈나벨(Arthur Schnabel, 1882~1951)처럼 연주할 수 없을 게다. 하지만 너는 그가 연주하는 방식으로 악보를 보면서 음계를 연주할 수는 있다." 심지어 위대한 피아니스트들마저도 악보를 보고 연습하지 않았다면, 그리고 그것을 계속 연습하지 않았다면 모차르트를 지금처럼 연주하지 못했을 것이다. 달리 표현하면, 정상적인 사람이라면 누구라도 어떤 특정 분야에서 일정한 수준의 역량을 획득하지 못할 이유가 없다. 그 분야에서 대가가 되기는 어려울지도 모르겠다. 왜냐하면 대가가 되기 위해서는 타고난 특별한 재능이 필요하니까 말이다. 그러나 목표 달성 능력을 갖추는 데 필요한 것은 특별한 재능이 아니라 노력을 통해 얻을 수 있는 만큼의 역량이다. 말하자면, '음계'대로 피아노를 칠 수 있는 역량이 필요한 것이다.

  당신은 이 회사에서 봉급을 받는 대가로 어떤 일을 하고 있습니까? 거의 대다수 관리자들이 다음과 같이 대답한다고 한다. "나는 경리부를 책임맡고 있습니다." 또는 "나는 영업부 책임자입니다." 가끔은 "850명의 부하직원을 거느리고 있습니다." 라는 식의 대답도 듣는다. 그러나 오직 몇몇 사람만이 "다른 관리자들이 올바른 결정을 내리는 데 필요한 정보를 제공하는 것이 나의 일입니다." 라거나 "고객들이 장차 필요로 하게 될 제품을 찾아내는 것이 내 책임입니다." 또는 "사장이 장차 내려야 할 의사 결정에 대하여 깊이 생각하고 준바하고 있습니다."라고 대답한다. 그 사람의 지휘가 아무리 높다 해도, 공헌과 책임보다는 노력과 권한에 주로 초점을 맞추는 사람이라면 자신이 다른 사람의 부하에 지나지 않음을 인정하는 것이나 다름없다. 그러나 공헌에 초점을 맞추고 결과에 대한 책임을 지는 사람은, 그가 아무리 하급 관리자라 하더라도 '톱 매지지먼트 (top management)'이다. 그는 조직 전체의 성과에 대해 스스로 책임을 지고 있는 것이다.

 

  무엇에 어떻게 공헌할 것인가

 

  공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문 분야와 기술 그리고 자신이 속해 있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다. 성과가 존해하는 유일한 장소인 외부 세계로 눈을 돌릴 수 있게 되는 것이다. 이렇게 외부 세계에 눈을 돌리고 있는 지식 근로자는 자신의 전문 분야와 기술 혹은 자신의 부서가 조직 전체 그리고 '조직'목표와 어떤 관계에 있는지에 대해서도 역시 철저하게 생각할 수밖에 없다. 나아가 소비자나 단골 고객 또는 환자의 입장에서 생각하게 될 터인데, 이들이야말로 무엇을 생산하는 조직이든 간에 - 경제적 재화이든, 정부의 시책이든, 의료 서비스이든 간에 - 그 조직이 존재하는 궁극적 이유이다. 이렇게 외부 세계로 눈을 돌린 지식 근로자의 일과 일하는 방식은 실질적으로 달라질 것이다.

  '나는 무엇에 공헌할 수 있을까?"라고 스스로 질문함으로써 그때까지 발휘되지 못했던 자신의 잠재력을 개발할 수 있다. 그리고 대부분의 경우 지금까지 뛰어난 성과라고 간주되었던 것들이 자신이 가진 잠재력의 극히 일부분만 발휘된 것에 지나지 않았음을 확인하게 된다. '공헌'은 여러 가지를 의미한다. 모든 조직은 세 가지 주요 영역에서 성과를 올릴 필요가 있다.

  1.  직접적인 결과를 산출

      직접적인 결과는 항상 중요한 것이다. 조직을 돌보고 먹여 살린다는 측면에서 그것은 인간의 영양분 섭취에 있어 칼로리가 하는 것과 같은 역할을 한다. 그러나 마치 인간의 몸에 비타민과 미네랄이 필요한 것처럼, 모든 조직에도 가치에 대한 몰입(commitment)이 필요하다.

  2.  가치를 창출

      모든 조직은 자신의 가치를 지속적으로 재 확인할 필요가 있다. 조직은 항상 "우리 조직의 존재 이유는 이것입니다." 라고 말할 수 있는 분명한 목적을 가지고 있어야 하며, 그렇지 못하면 해체와 혼란 그리고 마비로 이어져 쇠퇴하고 만다. 기업에 있어서 가치에 대한 몰입은 기술적인 면에 있어서 선두이 자리를 차지하는 것일 수도 있고, 또는 일반 가정에 보다 값싸고 질 종흔 제품과 서비스를 제공하는 것일 수도 있다.

  3.  인재 육성

      영속할 수 없는 조직은 그 자체가 실패작이다. 그러므로 조직은 내일의 조직을 운영할 사람들을 오늘 준비해 두지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자본(human capital)을 쇄신하지 않으면 안 된다. 조직은 인적 자원(human resource)의 수준을 꾸준하게 향상시켜야 한다. 현재의 비전과 우수성 그리고 실적만을 겨우 유지하는 조직은 적응 능력을 상실한 조직이다. 그리고 인간과 관련된 일에 있어 단 한 가지 확실한 것은 변화뿐이므로, 그런 조직은 변화된 내일에는 살아남지 못할 것이다. 그들 스스로 공헌에 초점을 맞추게 하는 것이야말로 인재 육성에 있어 강력한 추진 요소가 된다. 사람은 자신에세 부과된 요구수준에 적응한다. 자신의 목표를 공헌에 겨냥한 사람은 함께 일하는 다른 모든 사람들의 목표와 기준을 함께 끌어올린다.

 

  만일 이 세 가지 영역 가운데 어느 하나라도 성과를 달성하지 못한다면, 그 조직은 썩어서 없어지고 말 것이다.

  지식 근로자가 공헌에 초점을 맞추는 것은 각별히 중요하다. 그렇게 하는 것 외에 달리 그들이 공헌할 수 있는 방법은 없다. 지식 근로자는 '물건'을 생산하지 않는다. 그들은 아이디어, 정보 그리고 개념을 생산하다. 더둑이 지식 근로자는 대체로 전문가이다. 그는 원칙적으로 한 가지 일을 잘할 수 있도록 배웠을 때에만 성과를 올리는 사람이 될 수 있다. 지식 근로자는 전문화되었을 때에만 목표를 달성할 수 있다. 그러나 전문적인 지식 그 자체는 단편적인 것으로써 아문런 효용도 갖지 못한다. 전문가의 생산물은 다른 전문가의 생산물과 통합되었을 때에만 비로소 성과가 될 수 있다. 이렇게 되기 위해서 필요한 것은 팔방미인 격인 '제너럴리스트(generalist)'를 양성하는 것이 아니다. 필요한 것은 전문가로 하여금 그 자신과 그의 전문 지식을 활용하여 성과를 올릴 수 있도록 도와주는 것이다. 이는 달리 말하자면, 전문가는 자신의 단편적인 산출물을 성과를 올리는 생산적인 것으로 만들기 위해 '누가 그것을 이용할 것인가' 그리고 '그것을 이용하는 사람이 알아야 할 것과 이해해야 할 것은 무엇인가'를 철저하게 고려해 봐야 한다는 뜻이기도 하다.목표를 달성하고 성과를 올리는 지식 근로자는 자신이 가진 지식의 유용성에 대해서 알고 있다. 그들은 다른 동료들이 필요로 하는 것은 무엇인지 무엇을 보고 있는지 무엇을 이해하고 있는지를 파악하고 있다.

  좋은 인간관계를 유지할 수 있는 것은 '자신의 일'과 '다른 사람과의 관계'에서 공헌에 초점을 맞추고 있기 때문이다. 그 결과 그들의 인간 관계는 생산적인 것이 된다. '생산적'이라는 것이야말로 '올바른 인간 관계'에 대한 단 하나의 타당한 정의이다. 어떤 작업이나 특정 과업과 관련하여 발생하는 인간 관계에 있어서 그 관계가 아무런 성과도 달성하지 못한다면, 따뜻한 감점이나 유쾌한 농담은 아무런 의미도 갖지 못하고 서로를 기만하는 가면극이 되어 버리고 만다. 반면에 관련된 모든 사람이 결과를 얻고 성취감을 맛볼 수 있다면, 때때로 주고받는 거친 말투도 인간 관계를 파괴 하지는 않을 것이다. 공혼에 초점을 맞추는 활동 그 자체가 효과적인 인간 관계에 필요한 네 가지 기본 조건을 충족시켜 준다. 1. 커뮤니케이션 2. 팀워크 3. 자기 계발 4. 인재 육성

 

  인생을 바꾼 7가지 지적 경험

 

  1.  목표와 비젼을 가져라

     나는 내가 앞으로 무엇을 하든지 간에 베르디의 그 교훈을 인생의 길잡이로 삼겠다고 결심했다. 나이를 더 먹더라도 포기하지 않고 계속 정진하리라고 굳게 마음먹었다. 살아가는 동안 완벽은 언제나 나를 피해 갈 테지만, 그렇지만 나는 또한 언제나 완벽을 추구하리라고 다짐했다.

  2.  신들이 보고 있다

     오직 신들만이 그것을 보게 될지라도 완벽을 추구하지 않으면 안 된다.

  3.  끊임없이 새로운 주제를 공부하라

     3년 또는 4년 주기로 새로운 주제를 선택해서 공부한다. (경영학, 통계학....) 완전히 터득할 수는 없겠지만, 그 분야가 어떤 것인지 이해하는 정도는 충분히 가능하다.

  4.  자신의 일을 정기적으로 검토하라

  5.  새로운 일이 요구하는 것을 배워라

      새로운 직위에서 성공하기 위해서는 반드시 뛰어난 지식이나 재능이 필요한 것은 아니다. 새로운 직위에서 성공하기 위해서는 그 직위에서 요구하는 일에 대한 집중이 필요하다. 그리고 새로운 도전과 직무 그리고 과업을 수행하는 데에 결정적으로 중요한 일에 대한 집중을 필요로 한다.

  6.  피드백 활동을 하라

  7.  어떤 사람으로 기억되기 바라는가

      자신이 어떤 사람으로 기억되기 바라는지에 대해 스스로 질문해야 한다. 우리는 늙어가면서 그 대답을 바꾸어야만 한다. 그것은 차츰 성숙해 가면서 그리고 세상의 변화에 맞추어 바뀌어야만 한다. 마지막으로 꼭 기억될 만한 가치가 있는 것 한 가지는, 사는 동안 다른 사람의 삶에 변화를 일으킬 수 있어야 한다는 것이다.

 

  나의 가치관은 무엇인가

 

  자기 자신을 관리하고자 한다면 그 사람은 마지막으로 이런 질문을 던져야 한다. "나의 가치관은 무엇인가?" 조직은 가치를 갖지 않으면 안 된다. 사람도 마찬가지다. 어떤 조직이 효과적으로 운영되려면 개인이 소유한 가치와 조직의 가치가 양립할 수 있어야 한다. 두 개가 똑 같을 필요는 없다. 그러나 두 개는 공존할 수 있을 만큼 충분히 비슷하지 않으면 안 된다. 그렇지 않으면 개인은 좌절을 느낄 뿐만 아니라 결과를 산출할 수 없을 것이다. 개인의 강점과 성과를 올리는 방법 사이에 갈등이 일어나는 경우는 드물다. 둘은 상호보완적이다. 그러나 개인의 가치관과 강점 사이에 있어서는 때로 갈등이 발생하기도 한다. 어떤 사람이 잘 하는 - 또는 성공적인 - 그 무엇이 그 사람의 가치관과 일치하지 않을 수 있다. 그 사람이 잘 하고 있는 어떤 일이 그 자신에게는 사회에 기여하는 것으로 느껴지지 않고, 또한 자신의 인생을 바칠 그 어떤 겅르로 여겨지지 않을 수도 있다. 달리 말하자면, 한 사람의 가치관은 궁극적인 평가 기준이고 또한 궁극적인 평가 기준이어야 한다.

 

  중요한 일에 집중할 시간을 확보하기 위해서는 어쨋든 다른 사람이 할 수 있는 일은 다른 사람에게 맡기는 방법맊에 없는 것이다. 일상적으로 사용되고 있는 '권한 위임(delegation)'이라는 용어는 잘못 이해되고 있다. 그것은 진정 사람들을 잘못된 방향으로 안내하고 있다. 권한 위임의 진정한 목적은 자신이 할 수 없는 일을 떼어내 다른 사람에게 주는 것이 아니라, 진정으로 자기 자신에게 중요한 과업에 집중하기 위한 시간을 확보하는 것이다. 그리고 이것이야말로 목표 달성을 위한 중요한 진전이다.

 

  우선 순위의 분석에 여러 가지 이야기가 있을 수 있다. 하지만 우선 순위와 2차 순위를 결정하는 데 있어 가장 중요한 것은 이성적인 분석이 아니라 용기이다.

과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택하라

문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어라

자신의 독자적인 방향을 선택하라(인기에 편승하지 마라)

무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워라

과학자를 대상으로 한 많은 연구 결과들 (적어도 아인슈타인, 닐스 보어, 막스 프랑크와 같은 천재들은 별도로 하고)은 과학적인 성취는 연구에 관한 능력보다도 내일의 기회를 포착하려는 용기와 더 큰 상관 관계가 있다는 사실을 보여주고 있다. 마찬가지로 성공적인 기업은 기존의 사업 분야에서 다소 새로운 제품을 개발하는 기업이 아니라 새로운 기술 혹은 새로운 사업을 창조하는 것을 목표로 하는 기업이다. 새롭고 큰 것을 시작하든 아니면 새롭고 작은 것을 시작하든, 그것은 위험하고 힘들고 그리고 불확실하다는 점에서는 마찬가지다. 기회를 결과로 전환시키는 것은 문제를 해결하는 것보다 훨씬 더 생산적이다 - 문제 해결이란 과거의 균형을 회복하는 것에 지나지 않는다.

 

  리더십의 본질 : 일, 책임감, 신뢰

 

  리더십이란 무엇인가? 일(work)이다. 조직의 사명을 깊이 생각하고, 그것을 규정하고, 또 그것을 명확하고도 뚜렷하게 설정하는 것이다. 목표를 설정하고, 우선 순위를 결정하며, 또한 기준을 설정하고 유지한다. 물론 드는 타협도 한다. 진정 효과적인 리더들은 자신이 우주를 통제하고 있지 않다는 사실을 뼈저리게 인식하고 있다. 그러나 효과적인 리더는 어떤 타협이라도 그것을 받아 들이기 전에 무엇이 올바른 것이고 바람직한 것인지를 곰곰이 생각한다. 리더의 첫번째 과업은 분명한 소리를 내는 나팔수 역할을 하는 것이다. 설정한 기준을 자기에게도 제대로 적용하는가 하는 것이 그가 진정한 추종자를 거느린 리더인가, 아니면 단지 위선적인기회주의자들만 데리고 있는 리더인가를 결정한다.

  리더십이란 무엇인가? 책임이다. 효과적인 리더들이 '무분별하게 관대한'경우는 거의 없다. 그러나 일단 일이 잘못되었을 경우에는 - 일이란 항상 잘못되기 마련이다 - 그들은 다른 사람들을 책망하지 않는다. 효과적인 리더들은 자기보다 유능한 사람을 두려워하지 않는다. 이들과 함께 일하기를 바라며, 격려하고, 밀어주고 그리고 진정으로 자랑스럽게 생각한다. 그는 동료와 부하직원의 실수에 대하여 최종적인 책임을 지기 때문에 그들의 성공을 위협이 아닌 자신의 성공으로 생각한다. 리더로서 가장 불명예스럽게 여겨야 하는 것은 그가 그 자리를 떠나자마자 조직이 붕괴되어 버리는 경우라는 것도 알고 있다. 효과적인 리더는 리더십의 궁극적인 과제는 인간의 에너지와 비전을 창출하는 것임을 알고 있다.

  효과적인 리더십이 갖추어야 할 마지막 요건은? 신뢰를 확보하는 일이다. 리더의 유일한 정의는 '추종자를 거느린 사람이다.' 어떤 리더를 신뢰하기 위해서는 반스시 그를 인간적으로 좋아해야 할 필요는 없다. 또한 그와 의견을 같이 할 필요도 없다. 신뢰라는 것은 리더가 언행을 일치하고 있다는 데 대한 확신이다. 그것은 아주 낡은 표현 방식인 '성실(integrity)'이라는 것에 대한 믿음이기도 하다. 효과적인 리더십은 '영리함'이 아니라 '일관성'이 있다는 데에 기초를 두고 있다.

 

  올바른 분석과 시스템적 접근 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적지향적 혁신(innovation)만이 혁신의 실천으로써 논의되고 또 제시될 수 있는 대상이다. 천재적 영감에 의한 혁신은 제쳐놓고 이와 같은 혁신만을 논의해도 충분한데 그 이유는 이런 혁신만으로도 모든 혁신 가운데 적어도 90%는 확실하게 설명할 수 있기 때문이다. 다른 분야에도 그렇겠지만 혁신에서 높은 성취를 이룬 사람은 오직 원칙에 바탕을 두고 그리고 그것을 터득했을 때에만 목적을 달성할 수 있다.

  혁신을 실천하기 위해 꼭 해야 할 일

  1.  목적지향적이고 체계적인 혁신은 기회의 분석으로부터 시작한다. 혁신 기회의 7가지 원천을 검토하면서 시작한다.

     1) 조직 자체가 거둔 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패 그리고 경쟁자의 예상치 못한 성공과 예상치 못한 실패

     2) 불일치, 생산과 분배 프로세스상의 불일치 혹은 고객 행동의 불일치

     3) 프로세스상의 필요성

     4) 산업과 시장 구조의 변화

     5) 인구 특성의 변화

     6) 의미와 지각의 변화

     7) 새로운 지식의 등장

 이 7가지 혁신 기회는 모두 체계적으로 분석되고 연구되지 않으면 안 된다. 주의를 기울이는 정도로서는 충분하지 않다. 연구 조사 방법이 조직적으로 되어 있어야 하고, 또한 그것을 규칙적으로 수행해야 한다.

  2.  혁신은 이론적인 분석인 동시에 지각적인 인식이다. 그러므로 혁신 활동에 있어서 꼭 해야 할 일로서 두번째의 일은 직접 밖으로 나가서 보고, 질문하고 그리고 경청하는 것이다. 성공적인 혁신가는 왼쪽 뇌와 오른쪽 뇌를 모두 사용한다. 그는 숫자들을 살펴보는 한편 사람들도 관찰한다.

  3.  혁신이 목표를 달성하기 위해서는 어느 한 가지에 초점이 맞추어져 있어야 한다. 혁신이 받을 수 있는 최고의 찬사는 "이건 너무 분명해서누구나 쉽게 알 수 있는 거야. 그런데 난 왜 진작에 이런 생각을 하지 못했지?"

  4.  효과적인 혁신은 작게 시작한다. 거창하지 않다는 말이다. 혁신은 어떤 구체적인 것을 시도한다.

  5.  마지막으로, 혁신에 성공하려면 그 목표를 주도권을 잡는 데 두어야 한다. 주어진 환경에서 주도권을 잡는 것이 되지 않으면 그 혁신은 오직 경쟁자를 끌어들이는 기회만을 제공한 채 끝나고 말 것이다.

  혁신을 실천하기 위해 하지 말아야 할 일

  1.  무조건 독창적인 것만을 하려 해서는 안 된다는 점이다. 혁신은 평범한 사람도 추진할 수 있는 것이어야 한다.

  2.  다각화하지 말라, 분산시키지 말라, 한꺼번에 너무 많은 것을 하려고 시도하지 말라

  3.  장래를 위해 혁신을 하려고 노력하지 말라. 현재를 위해 혁신을 하라. "앞으로 25년 뒤에 이것을 필요로 하는 노인들이 엄청나게 많을거야/"라는 말로는 충분하지 않다. 다음과 같은 말을 할 수 있어야만 한다. "이것을 사용해 보고는 뭔가 확실히 다르다고 차이를 느낄 노인들이 오늘날 우리 주변에 충분히 있다. 물론 시간은 우리편이다. 앞으로 25년 동안 수요자는 더 늘어날 것이다."

  성공적인 혁신가는 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 위험에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 기회에 초점을 맞춘다. 그들은 혁신 기회의 원천을 체계적으로 분석하여 하나의 기회를 포착한 다음 그것에 초점을 맞춤으로써 성공하고 있다.

 

  인생 후반부를 설계하는 3가지 방법

  1.  제2의 다른 경력을 실질적으로 시작하는 것이다. 어떤 종류의 조직에서 다른 조직으로 옮아가는 것을 의미하기도 한다. 이전의 조직에서 하던 것과 같은 종류의 일을 그대로 하거나 전혀 다른 종류의 직무로 이동하는 사람들 또한 점점 늘어나고 있다.

  2.  병행 경력(parallel career)을 개발하는 것이다. 더욱 많은 사람들, 특히 첫번째 직업에서 높은 성공을 거둔 사람들이 지난 20년 내지 25년간 몸담아온 직업에 계속 종사하고 있다. 그들은 본업에서 일주일에 40시간 내지 45시간씩 일하면서 월급을 받는다. 일부는 바쁜 정규직 일자리 대신 파트타임 일자리를 선택하기도 하고, 또 일부는 상담역을 맡기도 한다. 그리고 그들은 스스로 병행 경력을 개발하여, 주로 비영리 기관(NPO)에서 일주일에 10시간 정도 일한다.

  3.  마지막이자 세번째 방법은 '사회적 사업가(social entrepreneur)'가 되는 것이다. 이런 부류에 속하는 사람들은 최초의 직업에 매우 성공한 사람이다.

인생의 후반부를 관리하는 데에는 전제 조건이 하나 있다. 그것은 인생의 후반부로 접어들기 훨씬 전에 그 준비를 시작해야만 한다는 것이다.

 

  교육받은 사람은 두 개의 문화 속에서 동시에 일할 수 있는 준비를 해야만 할 것이다. 언어와 사상에 초점을 두는 '지식인(intellectual)'의 문화 그리고 사람과 일에 초점을 두는 '경영자(manager)'의 문화 말이다.

 

  어떤 사람으로 기억되기 바라는가

 

  전문가로서 그리고 개인으로서 자신의 성장을 위해서 가장 먼저 생각해야 할 것은 우수성(excellence)을 발휘하려고 노력하는 일이다. 우수한 능력을 갖추는 것은 스스로 만족감과 성취감을 느낄 수 있게 해준다. 전문가적 기량은 업무의 수준을 월등히 높이는 데 있어서 뿐만 아니라 그 업무를 수행하는 개인의 성장에 있어서도 매우 중요하다. 전문 직업인으로서 갗추어야 할 자질(craftmanship)을 갗주지 못하면, 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론이고 개인으로서 자기 성장도 이룩하지 못한다.

  우리가 수행하는 대부분의 일은 반복적이다. 따라서 일하는 재미는 일 자체에서 찾을 수 있는 게 아니다. 그것은 일의 결과에서 찾아야 한다. 비록 현재의 일에 얽매여 있을 때라도 시각은 항상 높은 곳을 향하고 있어야 한다. 만일 싫증나는 일을 계속하고 있다면, 그것은 결과를 산출하는 것을 포기한 것이나 다름없다. 오로지 의미 없는 현실에만 매달려 있는 셈이다.

  스스로 거듭나기 프로세스를 계속 유지해 줄 수 있는 가장 평범하면서도 강력한 도구는 세 가지가 있다. 가르치는 것, 조직 밖으로 나가보는 것, 낮은 직급에서 봉사해 보는 것이다.

  "너희들은 죽어서 어떤 사람으로 기억되기를 바라느냐?'라는 질문을 50세가 될 때까지도 여전히 이 질문에 대답을 할 수 없다면, 그 사람은 인생을 잘못 살았다고 봐야 할 것이다.