피터 드러커 Management(Tasks, Responsibilites, Practices)....

  책을 읽으며 내가 경영을 한다면, 내가 매니지먼트를 한다면, 내가 톱매니지먼트를 한다면 이란 상상을 하면서 읽어서 그런지 실질적으로 도움이 될 것같은 부분을 정리를 하는 게 나을 것 같았다. 그래서 이 책의 중요 부분들을 간추려 발췌한다.

 

21세기의 새로운 경영 지침을 제시하고자 혼신의 힘을 다해 '경영의 실제'를 완전히 다시 쓴 작품이 바로 1974년 발간된 '매니지먼트'다. '경영의 실제'는 1954년 그의 경영철학이 담긴 첫 작품인 동시에 대표적인 고전이다. '경영의 실제'는 전 세계적으로 1,000만부 이상 판매되었으며 오늘날에도 '현대 경영의 바이블'이라 일컬어지고 있다. '경영의 실제'가 미국 내의 경영을 주요 대상으로 삼고 있다면 '매니지먼트'는 일본과 독일, 스위스 등 다양한 국가의 기업 사례를 들고 있으며 다국적 기업까지도 다루고 있다. 또한 비영리 조직과 지식노동을 중시하고 있고 사회적 책임에 대해 심도 있게 이야기하면서 기업 내부보다 기업 외부, 즉 시장을 중시할 것을 강조하고 있다.

 

 

 

  오늘날의 사회, 경제, 공동체의 중심은 기술도 정보도 생산성도 아니라 성과를 올리기 위한 사회 기관으로서의 조직이라는 것이다. 조직이 성과를 올리도록 하기 위한 도구, 기능, 기관이 매니지먼트다. 바로 이 매니지먼트가 성과와 일에 관한 모든 것을 책임져야 한다는 것이다.

 

  기업을 비롯한 모든 조직이 사회의 기관이다. 조직이 존재하는 것은 조직 자체를 위해서가 아니다. 자신의 기능을 수행함으로써 사회, 커뮤니티, 개인의 니즈를 만족시키기 위해서다. 조직은 목적이 아니라 수단이다. 따라서 '그 조직은 무엇인가' 가 아니라 '그 조직은 무엇을 해야만 하는가','그 조직의 기능은 무엇인가'이다. 그 조직들의 중심에 바로 매니지먼트가 있다. 그 다음 문제는 '매니지먼트의 과제는 무엇인가'이다. 매니지먼트는 과제를 가지고 조직을 정의해야만 한다. 성과를 올리는 것, 인간 삶을 유지시키는 것, 사회에 끼치는 영향에 책임을 지고 사회에 공헌하는 것, 이러한 모든 과제들을 과거와 미래를 모두 염두에 두고 완수하는 것이 사회가 매니지먼트에 바라는 것이다.

 

  '기업이란 무엇인가'라는 질문에 경제학자를 비롯한 대부분의 사람들은 '영리 조직'이라고 대답한다. 그러하 이 대답은 틀린 것이며 방향부터 빗나간 것이다. 경제학에서 언급하는 '목적으로서의 이익'이란 예전부터 존재하던 '싸게 사서 비싸게 판다'라는 말을 고친 것에 지나지 않는다. 이는 기업의 어떠한 활동도 설명해주지 못할뿐더러 활동의 바람직한 모습에 관해서도 이야기해 주지 못한다. 기업은 높은 이익을 올림으로써 비로소 사회 공헌을 완수할 수 있다는 점이다. 기업이 무엇인지 알기 위해서는 기업의 목적부터 생각하지 않을 수 없다. 기업의 목적은 기업 외부에 있다. 기업은 사회에 속한 기관이며 그 목적 역시 사회에서 찾아야 한다. 시장을 만드는 것은 신이나 자연이나 경제적인 힘이 아니다. 바로 기업이다. 기업은 일단 고객의 욕구가 감지되면 그들을 만족시킬 수 있는 수단을 제공한다. 기업의 존재를 결정짓는 것은 고객이다. 고객이야말로 기업의 제품이나 서비스의 가치를 매기고, 경제적 자원을 부로, 자원을 제품으로 바꾸는 유일한 객체다. 고객이 구입하는 것은 제품과 서비스 자체가 아니라 그것들이 제공하는 효용이다. 이렇듯 기업의 목적은 단 한 가지, 고객을 창조하는 것이다. 이에따라 기업은 두세 가지의 기본적인 기능을 가진다. 바로 마케팅과 이노베이션이다. <1930년대 대공황 시기에 수리공에서 시작하여 캐딜락 사업부의 경영을 맡고 있던 독일 태생의 니콜라스Nicholas Dreystadt는 '우리들의 경쟁상대는 다이아몬드나 밍크 코트다. 고객이 구입하는 것은 운송수단이 아니라 지위다'라고 말했다.>

 

  오늘날 모든 서비스 기관은 현재 하고 있는 일을 영원히 계속할 것이라는생각보다는 현재 하고 있는 일이 가까운 장래에 폐기될지도 모른다는 생각을 항상 염두에 두어야 한다. 사람은 어떻게 보답 받느냐에 따라 행동한다. 보답의 형태가 보수, 승진, 메달, 칭찬 중 더떤 것이라도 상관없다.

 

  일하는 보람을 느끼도록 만들려면 일 그 자체에 책임을 지워야 한다. 이를 위해서는 생산성 향상을 위한 업무 구성, 피드백 정보, 지속적인 학습이 필수적이다.

생산성 향상을 휘한 업무 구성

  일을 분석하고, 프로세스를 종합하고, 관리 수단과 기준을 검토하고, 도구와 정보를 설계하는 등 일련의 과정을 이해하지 않으면서 일에 책임을 지우려는 행위는 소용없는 것이다. 이는 독창성이라는 슬로건과 정반대다. 인간이 속박에서 해방될 때 전문가를 뛰어넘는 창의력과 생산성을 보일 것이라는 생각은 18세기 루소 이전부터 존재했다. 그러나 그것이 옳다는 사실을 지지할 만한 명백한 근거는 없다. 독창성도 기초적인 도구가 있어야만비로소 힘을 발휘한다. 업무의 올바를 구성은 직관적으로 알 수 있는 것이 아니다.

피드백 정보

  성과에 대한 피드백 정보를 노동자들에게 공유하는 것이다. 이는 노동자들로 하여금 자기관리를 가능케하고 스스로의 성과에 대한 정보를 알게 하기 위해서다.

지속적인 학습

  지속적인 학습은 육체노동은 물론 사무노동에도 필요하다. 지식노동에는 말할 것도 없다. 지식노동이 성과를 올리기 위해서는 전문화되어야만 한다. 다른 전문 분야의 경험과 문제, 니즈를 접하면서 동시에 자신의 지식과 정보를 다른 분야에 적용할 수 있어야 한다. 어떤 형태의 지식노동이든지 간에 여기에 종사하는 집단은 지속적으로 학습해야만 성과를 기대할 수 있다.

 

  이노베이션이나 변화에 대한 저항은 과거에서부터 계속되어 온 현상이다. 르네상스 시대에 피렌체의 직공들은 새로운 기술이 일을 휘협한다고 주장했다. 하지만 이노베이션이나 변화에 대한 저항은 인간의 본성이 아니다. 일과 수입이 보장된다면 저항은 찾아볼 수 없을 것이다. 필요한 것은 일과 수입에 관한 법률상 혹은 계약상의 보증이 아니다. 책임을 지우기 위해 필요한 것은 실행이다. 급여를 계속 지불하더라도 현실적으로 일을 주지 않으면 실업과 동일한 불안을 안겨 준다. 진정 필요한 것은 노동자에게 체계적으로 업무를 부과하는 시스템, 즉 노동자를 사회의 생산적인 일원으로 만드는 시스템이다.

 

  시장 동향 가운데 가장 중효한 것이 인구 구조와 인구 동태의 변화다. 그러나 이 점을 주시하고 있는 기업은 거의 없다. 인구 구조가 구매력이나 구매 습성, 노동력에 영향을 끼친다는 이유만으로 중요하다는 이야기가 아니다. 인구 구조는 미래를 예측할 수 있는 거이 유일한 사상이다.

 

  인간의 매니지먼트란 인간의 강점을 발휘하도록 하는 것이다. 인간은 약한 존재로서 문제를 일으키며 잡다한 절차나 일을 필요로 한다. 인간은 곧 비용이며 위협 그 자체다. 그러나 인간이 이런 사실들 때문에 고용되는 것은 아니다. 그들의 강점과 능력 때문이다. 조직의 목적은 사람의 강점을 생산에 연결시켜 그들의 약점을 중화시키도록 하는 것이다. 사람이야말로 최대의 자산이라고 한다. '조직의 차이는 결국 사람이 하는 일에서 생겨난다'는 말도 있다. 사실 인적 자원 이외의 자원은 어느 조직에서나 대부분 동일하게 사용된 편이다.

 

'알면서 해를 끼치지 말라'

  츠로페셔널의 책임은 이미 2,500년 전 그리스의 히포크라테스 서약 가운데 확실하게 표현되어 있다. '알면서 해를 끼치지 말라'는 구절이 그것이다. 프로라고 해서 반드시 그들의 고객 모두가 좋은 결과를 얻을 것이라는 보장은 없다. 그들이 할 수 있는 것이라고는 최선을 다하는 것뿐이다. 그러나 최소한 알면서도 해를 끼치는 일은 하지 않겠다고 약속해야 한다. 프로란 알면서도 해를 끼치는 몰상식한 일은 최소한 하지 않는 사람이라고 고객이 믿을 수 있어야 한다. 이러한 신뢰 없이는 아무것도 이룰어질 수 없다. 동시에 프로는 자립적이어야 한다. 고객에 의해 지배, 감독, 지휘를 받아서는 안 된다. 그리고 자신의 지식과 판단이 온전하게 스스로의 결정으로 나타난다는 점에서 프로는 지극히 사적인 존재여야 한다. 물론 사적인 이해관계에 따라서가 아니라 공적인 이해관계에 따라 일하는 것이야말로 그들에게 부여되는 자립성의 기초이며 근거다.

 

  매니저는 사람이라고 하는 자원과 함께 일한다. 사람과 함께 일하는 자에게는 특별한 자질이 요구된다. 먼저 사람을 관리하는 능력을 배워야 한다. 관리 체제, 승진 제도, 보수와 장려 제도를 통해 인재 개발에 유효한 방책을 강구할 수도 있다. 그러나 그것만으로는 충분치 않다. 근본적인 자질이 필요하다. 바로 성실함이다. 최근에는 접대를 잘하고 다른 사람을 잘 도와주며 교제에 능한 사람이 매니저의 자질을 갖춘 것으로 인정받고 있다. 하지만 그것이 전부는 아니다. 활발하게 돌아가는 조직을 운영하는 매니저 중에는 어느 누구에게도 잘 도움을 주지 못하고 다른 이들과의 교제에 서툰 인물도 많다. 이런 이들은 대개 첫인상이 좋지 않고 까다로우며 제멋대로인 경우가 많다. 그럼에도 누구보다 많은 사람을 육성하고 인기있는 사람보다 더 존경받는다. 조직원들에게 업무처리를 일류로 해 낼 것을 요구하며 똑같이 엄격한 기준을 스스로에게도 적용한다. 기준을 높이 설정하고 그것을 지킬 것이라 기대한다. '무엇'이 옳은지만 생각할 뿐 '누가'옳은지는 생각하지 않는다. 성실함보다 지적 능력을 평가하는 일도 있다. 이러한 자질이 부족한 사람은 아무리 붙임성이 있고 사람을 잘 사귀더라도 그리고 아무리 유능하고 총명하더라도 위험하다. 그러한 사람은 매니저로서도 신사로서도 실격이다. 매니저의 일은 체계적인 분석의 대상이다. 매니저가 할 수 있어야 하는 일은 그 대부분이 가르텨 주지 않아도 배울 수 있는 것이다. 그러나 배울 수 없는 자질, 후천적으로 획득할 수 없는 자질, 처음부터 갖추고 있지 않으면 안 되는 자질이 한 가지가 있다. 다시 말하지만 재능이 아니라 성실함이다.

  '성실함'을 정의하기는 어렵다. 그러나 매니저로서 실격 기준인 '성실함 결여'를 정의하는 것은 어렵지 않다.

강점보다 약점에 눈이 가는 사람

  할 수 있는 일이 무엇인지 보려고 하지 않는 사람은 조직의 정신을 해친다.

무엇이 바른가보다 누가 바른가에 관심을 갖는 사람

  일보다도 사람을 중시하는 것은 일종의 타락이다. 이는 결국 조직 전체를 위험하게 한다.

성실함보다 영리함을 중시하는 사람

  이런 사람은 미숙한 인간이라 할 수 있는데 그러한 미숙함은 보통 고쳐지지 않는다.

부하 직원에게 위협을 느끼는 사람

  이런 사람은 매우 나약한 인간이어서 리더의 자격이 전혀 없다.

자신의 일에 놓은 기군을 설정하지 않는 사람

  이런 사람을 매니저로 삼게 되면 매니지먼트와 일에 대한 모멸감이 팽배해질 것이다.

 

  매니지먼트란 하나의 업무이지만 매니저가 전념하지 않으면 안 될 정도로 시간을 필요로 하는 일은 아니다. 매니저에게 일이 많지 않으면 부하 직원의 일을 빼앗게 마련이다. 부하직원이 권한을 위임하여 주지 않는다고 하는 불평의 대부분은 매니저가 자신의 일을 충분히 갖지 못하는 바람에 부하 직원의 일까지 취하게 되어 발생하는 것이다. 일이 없는 상태는 견디기 어렵다. 특히 일하는 것이 습관화된 사람에게는 더욱 그러하다. 일이 별로 없는 사람은 이하는 감각과 일의 존엄성을 잊게 되므로 가장 큰 피해를 입게 된다. 나아가 일의 존엄성을 잊은 매니저는 조직에 해를 끼친다. 결국 매니저는 단순한 조정자를 넘어 그 자신도 열심히 일하는 '행동하는 매니저 Playing Manager'가 되어야 한다. 매니저는 육성되는 것이지 선천적인 자질을 가진, 타고난 부류가 아니다. 따라서 미래의 매니저를 육성하고 확보하기 위해 끊임없는 노력을 기울일 필요가 있다.

 

  전통적인 중간관리자는 명령하는 사람이었다. 이에 반해 새로운 중간 관리자는 지식을 공급한다. 전통적인 중간 관리자는 아랫사람, 즉 자기에게 보고하는 사람들에 대한 '권한'을 갖는다. 새로운 중간 관리자는 사람이나 자신이 명령할 수 없는 사람들에 대해 '책임'을 진다. 이들은 전문가이며 이들의 결정과 행동은 조직의 방향과 능력에 직접적인 영향을 끼친다. 지식 전문가란 지식을 업무에 적용하고, 동시에 지식을 기초로 조직 전체의 능력, 성과, 방향에 영향을 끼치는 의사결정을 행하는 이들이다. 지식 전문가들을 효과적인 존재로 만들고 성과를 올리도록 하는 것이 오늘날의 새로운 과제다. 이는 매니지먼트의 중심 과제이기도 하다.

 

  조직의 목적은 평범한 사람으로 하여금 비범한 일을 하도록 만드는 데 있다. 보통 사람들이 자신의 강점을 살려 다른 이에게 도움이 되도록 만들 수 있느냐 없느냐에 따라 좋은 조직인지 나쁜 조직인지가 가려진다. 나아가 조직은 사람의 약점을 무의미하게 만들 수 있어야 한다. 결론적으로 조직의 좋고 나쁨은 그곳에 성과 중심의 정신이 있는지 없는지에 따라 결정된다.

 

기회에 집중하라

  조직은 문제가 아니라 기회에 눈을 돌림으로써 그 정신을 유지한다. 기회에 에너지가 집중될 때 조직에는 흥분, 도전 정신, 만족감이 충만해진다. 문제를 무시할 수는 없다. 그러나 문제 중심의 조직은 방어적인 성향의 조직이다. 이러한 조직은 성과가 그런대로 나쁘지만 않으면 제 할 일을 다했다고 여기는 조직이다.

 

의견 대립의 촉진

  매니지먼트가 행하는 의사결정은 전원일치로 이루어지지 않는다. 대립하는 견해가 충돌하고 서로 다른 견해가 소통하며 몇 가지 판단 가운데 선택되는 것이다. 따라서 의사 결정의 제1원칙은 의견 대립이 없을 때에는 의사결정을 하지 말하는 것이다. 만약 전원이 수긍하면 "그러면 의견 대립을 만들어내고 문제의 의미에 관해 깊이 이해할 시간이 필요하므로 다음에 다시 검토하는 것으로 한다"고 말하라. 의견 대립을 촉발하는 이유는 첫째, 의견 대립을 요구함으로써 불완전하거나 잘못된 의견에 속는 것을 방지한다. 둘째, 대안을 얻을 수 있다. 셋째, 자시 자신이나 타인의 상상력을 끌어낼 수 있다.

 

  나쁜 조직 대부분은 전달이 잘 이루어지지 않는 증상을 가지고 있다. 다수가 동원되는 회의를 빈번하게 열어야만 하는 식이다. 회의를 통해서만 그 사명을 달성할 수 있는 이사회 등의 심의 기관을 제외하면 그 외 모든 회의는 조직 구조상 부족함을 채우기 위한 것이라고 봐도 좋다. 이상적인 조직이란 회의 없이 움직이는 조직이다. 나쁜 조직은 사람의 감정에 신경을 많이 쓴다. 인간관계가 변변치 못한 조직이기 때문이다. 인간관계란 예의범절처럼 자연스럽게 생겨나는 것이며 신경 쓰지 않아야 하는 것이다. 사람의 기분에 신경써야만 하는 것은 최악의 상황이다. 이러한 증상을 지닌 조직은 대부분 인원 과잉 상태인 경우가 많다. 인원 과잉 상태인 조직에서는 성과 없이 일만 늘어난다. 마찰, 신경과민, 초조함이 심해진다. 그리하여 사람의 기분에 과도하게 신경 쓰게 되는 것이다. 그런가 하면 조정자나 보조처럼 실제 업무를 하지 않는 사람들을 필요로 하는 일도 생긴다. 이것은 활동이나 업무가 세분화되어 있거나 혹은 성과에 초점을 맞추는 일 없이 너무나 여러 가지 일을 하고 있다는 증거다.

 

 톱매니지먼트의 역할은 다원적이다. 다원적인 역할에 걸맞게 주어진 과제도 다양하다. 톱매니지먼트의 과제로는 다음의 것들이 있다.

사업의 목적을 생각하는 과제

  '우리들의 사업은 무엇인가, 무엇이어야 하는가'를 생각해야 한다. 이 과제로부터 목표 설정, 전략 계획 결정, 내일을 위한 의사 결정이라는 과제가 파생된다.

조직 전체의 규범과 기준을 성정하는 과제

  목표와 실적의 차이에 대처해야 한다. 또한 주요 활동 분야에서 비전과 가치 기준을 설정해야 한다.

조직을 만들고 그것을 유지하는 과제

  내일을 위한 인재, 특히 미래의 톱매지지먼트를 육성하고 조직의 정신을 창안해야 한다. 톱매니지먼트의 행동, 가치관, 신조는 조직의 기준이 되고 조직 전체의 정신을 결정한다. 이와 함께 톰매니지먼트는 조직을 설계해야 하는 과제를 가지고 있다.

관계 유지의 과제

  고객, 거래처, 금융기관, 노동조합, 정부 기관과의 관계 유지에 신경을 써야 한다. 그 관계들로부터 환경 문제, 사회적 책임, 고용, 입법에 대한 조직의 자세와 행동이 영향을 받는다.

의례적인 과제

  행사나 저녁 만찬에 출석하는 등의 일이다. 대기업보다 중소기업 톱매니지먼트에게 피할 수 없는, 시간이 드는 업무다.

중대한 위기 때 직접 나서서 아고화된 문제에 대처하는 과제

  유사시에는 가장 현명하고 경험 많은 자가 팔을 걷어붙일 필요가 있다.

 

  소기업과 대기업은 양자택일이 아니라 보완적인 존재다. 소기업이 완전히 사라질 수는 없다. 소기업은 대기업 이상으로 조직적이며 체계적인 매니지먼트를 필요로 한다. 물론 스태프들이나 자세한 절차, 방법을 필요로 하지는 않으며 이를 갖출 여유도 없다. 그러나 고도의 매니지먼트는 필요하다. 소기업에는 전략이 중요하다. 소기업은 한계가 뚜렷한 존재가 아니다. 상존하는 위험을 무릅쓰고 틈새를 발견하기 위한 전략을 갖고 있어야 한다. 대부분의 소기업들은 전략이 없다. 이는 사안을 논의할 때 기회 중심이 아닌 문제 중심의 접근이 주로 이루어지는데다, 늘 문제에 쫓기는 일과를 보내기 때문이다. 이런 소기업은 성공할 수 없다. 소기업의 매니지먼트에 필요한 것은 '우리의 사업은 무엇인가, 무엇이어야 하는가'를 묻고 대답하는 것 그리고 톱매니지먼트의 역할을 조직화하는 것이다.

 

부적절한 규모에 대한 대책

보통 부적절한 규모를 가진 조직의 매니지먼트는 비대한 분야, 활동, 기능을 지탱하기 위해 매출을 늘리려고 한다. 균형을 꾀하기 위해 성장을 추구하는 것이다. 그러나 이는 이것 아니면 저것이라는 식의 전략이므로 최후의 수단이어야 한다. 부적절한 규모에 대응하는 데는 세 가지 전략이 있다. 첫번째 전략은 열매는 크지만 실행하기가 다소 곤란하다. 부적절한 규모의 조직은 존속과 번영에 필요한 생태학적 영역을 갖고 있지 못한 기업이다. 따라서 우선 검토해야 할 것은 사업 성격을 바꾸어 어떤 특징을 익히는 일이다. 그러나 이는 실패할 위험뿐만 아니라 성공하더라도 아무것도 바뀌지 않을 위험이 있다. 이렇게 사업의 질적인 변화를 검토하는 데 필요한 물음은 '성공의 가능성이 어느 정도인가' 그리고 '성공 해답이 될 것인가, 사태를 악화시킬 것인가, 영속적인 특징을 부여해 줄 것인가'이다. 두번째 전략은 그다지 위험하지 않다. 바로 M&A(Merger&Acquisition)다. 인수합병으로 양적인 증대를 노려서는 안 된다. 부적절한 기반 위에 규모를 키우는 거슨 조직을 악화시키는 것이다. 이 방법의 목적은 필요하지만 빠진 부분을 찾아 기존의 것과 합침으로써 본래의 결과를 얻고자 하는 데 있다. 또한 부적절한 규모로 고민하는 기업을 발견하는 데도 그 목적이 있다. 따라서 인수합병은 부적절한 규모의 원인을 아는 것을 전제로 한다. 원인을 알고 적절하게 조합을 실현한다면 문제는 신속하고 완벽하게 해결된다. 세 번째 전략은 매각과 축소다. 매니지먼트로서는 바람직하지 않은 전략이자 보통 검토되지 않는 방법이다. 리더의 지위라고 하는 견고하고 안정된 기반에서 여러 분야로 진출한 결과 부적절한 부분이 발견된다면 즉시 이 전략을 선택하도록 한다.

 

  동일한 작업을 반복하면 싫증이 난다. 일이 따분해지고 다른 것을 하고 싶어진다. 이러한 욕구는 불성실해서가 아니다. 어떤 조직이라도 유연성을 유지하고 새로운 것을 계속 시도해야 한다. 그렇지 않으면 변화를 일으키는 능력이 위축되고 작은 변화조차 불가능해진다. 집중에는 과도한 전문화라는 위험이 동반된다. 모든 제품, 프로세스, 기술, 시장이 결국 진부한 형태가 되며 매출이 줄지는 않으나 수익은 오르지 않는 현상이 나타난다. 그리하여 어제의 전문화된 조직이 오늘 소멸 위기에 이르게 된다.

 

  장기간에 걸친 고도의 성장은 불가능하며 건전하지 못하다. 너무 빠른 성장은 조직을 약화시키고 매니지먼트를 불능에 빠뜨린다. 긴장, 약점, 결함을 초래하며 이러한 것들로 인해 조그만 실수가 치명상으로 돌아온다. 성장 그 자체를 목표로 하는 것은 잘못이다. 좋은 기업이 되는 것이야말로 바른 목표다. 성장 그 자체가 목표가 되는 것은 허영일 뿐이다.

 

성장에의 준비

ㅇ 기본활동을 명확히 하고 그 활동들을 담당할 매니지먼트 팀을 편성한다.

ㅇ 변화할 때를 알기 위해 방침과 행동의 변화를 요구하는 징후에 주의한다.

ㅇ 진정으로 변화를 바라고 있는지 정직하게 판단한다.

  성장하려면 변화해야 할 타이밍을 알고 있어야 한다. 이를 위해 그때까지의 매니지먼트나 조직 구조로는 부적절한 정도로 성장했음을 알려주는 징후를 포착해야 한다. 여기에는 분명한 징후가 있다. 급성장한 소기업이나 중기업의 톱매니지먼트는 부하 직원을 자랑스럽게 여기면서도 어떤 부하 직원도 준비가 되어 있지 않다고 느낀다. 이것이야말로 변화의 필요를 나타내는 신호다. 변화해야 할 때가 오면 부하 직원에게 큰 책임을 부여한다든가 중요한 분야을 맡길 수 없는 이유를 발견한다. "최고의 인간이지만 준비되지 않았다"고 말한다. 그러나 이것은 바로 톱매니지먼트 자신이 준비가되어 있지 않다는 증거다.

 

이노베이션의 의미를 안다

  이노베이션을 행하는 조직은 첫째로 이노베이션의 의미를 안다. 이노베이션이란 과학이나 기술 그 자체가 아니라 일종의 가치다. 조직 안이 아니라 바깥에서 초래하는 변화다. 이노베이션의 척도는 외부 세계에 대한 영향이다. 따라서 늘 시장에 초점이 맞추어져햐 한다. 시장이 아닌 제품 자체에 초점을 맞춘 이노베이션은 신기한 기술을 개발할 수는 있을지 모르지만 성과는 실망스러울 수밖에 없다. 고객의 니즈로부터 출발하는 것이야말로 내일의 과학, 지시그 기술의 모습을 명확히 하고 발명과 기술 개발을 위한 체계적인 활동을 조직하는 데 가장 직접적인 방법이 된다.

 

  사회의 니즈를 사업의 기회로 전환하는 것이 기업의 역할이다. 시장과 개인의 니즈, 즉 소비자와 종업원의 니즈를 예지하고 식별하여 만족시키는 것은 매니지먼트의 역할이다. 그러나 이러한 역할들도 정통성의 근거로는 불충분하다. 사업 활동을 합리적으로 설명은 해 주지만 이를 수행하는 권한이 되지는 않는다. 자립적인 매니지먼트, 즉 그들의 조직에 봉사함으로써 사회와 지역에 봉사한다고 하는 매니지먼트의 권한이 인지되려면 조직의 본질에 기반을 둔 정통성이 필요하다. 그러한 정통성의 근거는 한 가지밖에 없다. 바로 인간의 강점을 생산적인 것으로 만드는 것이다. 이것이 조직의 목표이자 매니지먼트 권한의 기반이 되는 정통성이다. 조직이란 개인으로서의 인간에게 나아가 사회를 구성하는 한 사람의 인간에게 어떤 식으로든 공헌을 해야 하며 자기실현을 이루도록 도와 주어야 한다. 사회적인 목적을 달성하기 위한 수단으로서의 조직을 발명하는 것은 인류 역사에서 노동의 분화에 필적할 만한 중요성을 지닌다. 조직의 기초가 되는 원리는 '사적인 악덕은 사회를 위한 것이다'가 아니라 '개인의 강점은 사회를 위한 것이다'라는 것이다. 이것이 매니지먼트에게 정통성이 부여될 수 있는 근거다. 그리고 매니지먼트가 가지는 권한의 기반이 될 수 있는 이념적 원리다.